The interview is also available in English here. |
Niedawno zapraszaliśmy na seminarium prowadzone przez Boba Dignena, naszego gościa z Wielkiej Brytanii, doświadczonego trenera i coache’a w dziedzinie międzynarodowego przywództwa. Bob Dignen jest dyrektorem w York Associates, szkole językowej i specjalistycznej firmie szkoleniowej. Odwiedził nas przy okazji seminarium „Let’s Talk Business vol. 2”, organizowanego przez LEC CENTRE oraz York Associates, które odbyło się w Olivia Sky Club. Spotkanie było poświęcone skutecznej komunikacji w międzynarodowym środowisku.
„Let’s Talk Business” to cykl spotkań dla osób pracujących na co dzień z zagranicznymi partnerami. Gośćmi wydarzeń są międzynarodowi eksperci, którzy dzielą się wiedzą i doświadczeniem ułatwiającymi pracę z obcokrajowcami. Cykl „Let’s Talk Business” dedykowany jest menedżerom i właścicielom firm, którzy zarządzają oddziałami międzynarodowych korporacji, kierują multinarodowymi zespołami lub sprzedają swoje produkty i usługi na zagranicznych rynkach.
Tegoroczne seminarium, zatytułowane „Effective leadership for international business” składało się z trzyczęściowego warsztatu, który poprowadził Bob Dignen. Z prezentacją wprowadzającą wystąpił Krzysztof Herdzik, menedżer z ponad 15-letnim doświadczeniem w branży BSS, który mówił o tym, jak zarządzać zróżnicowanymi kulturowo zespołami w świetle 4. rewolucji technologicznej.
Zapraszamy do lektury rozmowy z Bobem Dignenem, którą przeprowadziła Monika Bogdanowicz z Olivia Business Centre.
–/–
Monika Bogdanowicz (Komunikacja Olivia Business Centre): Co różni pracę w lokalnym środowisku od funkcjonowania w międzynarodowej organizacji?
Bob Dignen (międzynarodowy trener i ekspert komunikacji, York Associates, autor wielu publikacji w tym bestsellera „Leading International Projects”): Odpowiedzi na to pytanie nie brzmią tak, jak mogłoby się na pierwszy rzut oka wydawać. Jakie główne różnice przychodzą ci do głowy, kiedy zastanowisz się nad tym pytaniem? Prawdopodobnie po chwili namysłu wskażesz na takie zjawiska jak „język”, „kultura” i „różnice czasów”. Te trzy kwestie na pewno stanowią część odpowiedzi, ale u podstawy leży poradzenie sobie z czterema wymagającymi wymiarami.
Po pierwsze, w środowisku międzynarodowym występują wyższe poziomy niepewności – pracuje się z ludźmi, których się nie zna, porozumiewa się w języku obcym i nie można być pewnym skutecznego przekazania znaczenia. Do tego dochodzi wyższy poziom skomplikowania – z reguły w zespołach międzynarodowych realizowane są bardziej skomplikowane projekty i działania. Po trzecie, interesujący paradoks – musimy radzić sobie z decyzyjnością i odpowiedzialnością rozproszoną w środowisku lokalno-globalnym. Z mojego doświadczenia wynika, że organizacje stają się co raz bardziej zdezorganizowane. I w końcu, różnorodność – musimy sobie radzić z szerszym zakresem perspektyw, kulturowo i zawodowo uwarunkowanych zachowań, które utrudniają współpracę. I tu słowo ostrzeżenia – nie należy przeceniać roli narodowej kultury, jako mającej wpływ na zachowania ludzi w pracy.
Uwielbiamy myśleć kategoriami Polak, Amerykanin, Brytyjczyk, Niemiec etc. Ale posługiwanie się pojęciami o tak wysokim poziomie abstrakcji z reguły nie jest przydatne w zrozumieniu człowieka, który stoi przed nami. Warto pamiętać, że nigdy nie spotykamy kultur, tylko konkretnych ludzi.
Monika Bogdanowicz: Jak wzmacniać dialog w zespołach, aby ograniczać ryzyko konfliktu i różne rozumienie podstawowych koncepcji?
Bob Dignen: Ludzie myślą o dialogu i rozmowie na wiele różnych sposobów. Niektórzy mówią dużo, inni mało. Jedni są bezpośredni, inni owijają w bawełnę. Pomimo różnorodności, wszyscy mamy do wyboru trzy wyjścia: nie mówimy nic, my mówimy do kogoś lub zadajemy pytania.
Moje doświadczenie z pracy z ludźmi o dużym międzynarodowym doświadczeniu wskazuje jednoznacznie, że pracując w międzynarodowym kontekście musimy zadawać więcej pytań. To inicjuje uczenie się. To może stanowić wyraz szacunku. Pozwala też na uwzględnienie różnych punktów widzenia w procesie podejmowania decyzji i tym samym wspiera innowację. A pytania mające na celu wyjaśnienie czegoś, które służą potwierdzeniu wzajemnego zrozumienia, są na wagę złota. Brzmi prosto, prawda?
Jednak ludzie, których z bliska obserwuję od ponad 20 lat, wydają się niechętnie zadawać pytania. Dlaczego? Może z obawy przed czymś. Z obawy przed wyjściem na osobę niemądrą lub niekompetentną. Z obawy bycia postrzeganym jako wyzwanie dla innych. Ale to źle ulokowane obawy. Kiedy zaczniemy zadawać pytania o jednostkowe i organizacyjne zachowania, wszystko zaczyna działać lepiej.
Monika Bogdanowicz: Co byś doradził menedżerom, którzy natrafiają na trudności wynikające z nieefektywnej komunikacji w swoich zespołach i firmach?
Bob Dignen: Oczywiście wiele zależy od rodzaju nieefektywnej komunikacji. Często najprostszą radą jest … coś z tym zrobić. Zaproponować informację zwrotną. Wesprzeć ludzi, aby byli bardziej ciekawi własnych zachowań i ich wpływu na innych. Warto stworzyć środowisko, w którym ludzie mogą bezpiecznie popełniać błędy i uczyć się na nich. W świecie pełnym niepewności, skomplikowania i różnorodności błędy są nieuniknione. Istnieje, oczywiście, także inna odpowiedź na to pytanie.
Spróbuj poddać w wątpliwość, czy to, co postrzegasz jako nieefektywne faktycznie takie jest. Stygmatyzowanie innych jako mniej efektywnych jest zachowaniem, które nam wszystkim przychodzi z łatwością – chroni poczucie naszej własnej wartości i iluzję, że to my jesteśmy dobrzy, a inni słabi. Zasadniczo, dostrzeganie tego, co dobre w zachowaniu innych, które może być powierzchownie uznane za irytujące lub nieprofesjonalne, stanowi prawdziwą sztukę zarządzania i przywództwa.
Monika Bogdanowicz: Jakie wskazówki dałbyś menedżerowi, który próbuje wytworzyć pozytywne podejście w swoim międzynarodowym zespole?
Bob Dignen: Bycie „pozytywnym” jest dzisiaj trudne. Ludzie są generalnie przepracowani, mają poczucie, że nie zarabiają dostatecznie dużo, a wielu czuje się niedocenianych do tego stopnia, że przestaje ufać tym, którzy nimi zarządzają. Dowodzą tego badania pracowników, które potwierdzają niski poziom zaangażowania.
Według mnie kilka rzeczy rodzi pozytywne emocje. Ludzie chcą czuć się docenieni. Pozytywna informacja zwrotna, słowo podziękowania naprawdę pomagają. Ludzie potrzebują poczucia celu i postępu w jego osiąganiu. Liderzy muszą więc tworzyć struktury, które pozwolą ich ludziom te dwa wymiary dostrzec i ich doświadczyć. Ludzie chcą się także rozwijać, mieć poczucie, że dokonują postępu osobistego i zawodowego, a ich praca jest oparta na jakiejś, nawet luźno opisanej, ścieżce zawodowej. Prostą metodą, którą menedżerowie mogą stosować, żeby upewnić się, że ich ludzie tych rzeczy doświadczają, jest regularne spotykanie się z nimi 1:1 w nieformalnych okolicznościach raz na miesiąc lub dwa. Takie osobiste spotkania są często niedoceniane przez zarządzających, a mogą przynieść wiele korzyści – dodać motywacji, porównać punkty widzenia i dać menedżerowi okazję do uczenia się, czego doświadczają i co myślą jego pracownicy.
Monika Bogdanowicz: Jak zróżnicowany kulturowo zespół może wywrzeć pozytywny wpływ na wartość firmy jako marki i jak menedżerowie mogą wykorzystać tę różnorodność do tworzenia przewagi konkurencyjnej?
Bob Dignen: Większość firm określa się jako marki, które szanują i uwzględniają różnorodność. Nie uważam, żeby różnorodność sama w sobie była przewagą, bo w zasadzie wszyscy jej dzisiaj doświadczają. Innym pytaniem jest to, czy ludzie dobrze zarządzają różnorodnością. Uważam, że różnorodność zużywa się jako element wspierający markę.
Należy pamiętać, że różnorodność nie zawsze i nie tylko jest czynnikiem pozytywnym. Różnorodność wierzeń, kompetencji, priorytetów i strategicznego spojrzenia na biznes może prowadzić do występowania podziałów w organizacji. Dlatego menedżerowie muszą bardzo się starać, żeby tworzyć wspólne, zrozumiałe zobowiązanie osiągnięcia wspólnego celu. A to oznacza jednolitość, a nie różnorodność. Mam wrażenie, że organizacje nie w pełni rozumieją swoją relację do różnorodności.
Monika Bogdanowicz: Jako istoty preferujemy pracę z ludźmi podobnymi do nas i przez analogię unikamy sytuacji, w których mierzymy się z nieznanym (kulturą, normami etc). Jak zarządzać komunikację, aby stworzyć kulturę efektywnego porozumiewania się w zespole?
Bob Dignen: Niektórzy ludzie lubią to, co obce, nieznane i rozwijają się, kiedy wstępują na nieznane terytoria. Takich ludzi jest niewielu, ale istnieją i warto ich szukać. Ale pytanie dotyczy komunikacji i tworzenia kultury porozumiewania się… Prostą radą jest rozmawiać więcej o porozumiewaniu się. Rozmawiać o oczekiwaniach. Rozmawiać o doświadczeniach. Rozmawiać o frustracjach. Rozmawiać o tym, jak słaba komunikacja wpływa na klientów. Efektem tych dyskusji powinny być konkretne działania. Niektóre pojedyncze, ale z reguły bardziej ogólne, dotyczące tego, jak chcemy się porozumiewać w zespole. Na przykład, że na e-mail trzeba odpowiadać w ciągu 24 godzin, że nieporozumienia należy rozwiązywać osobiście, cisza nie jest dopuszczalna podczas telekonferencji – ludzie powinni mówić, co myślą. Zasady i wytyczne pewnych zachowań stworzone tak, aby nie były sztuczne i tym samym od razu zbędne, mogą być przydatne. Ale trzeba pamiętać, że takie zjawiska, jak „słuchanie”, czy „otwartość” to nie są zachowania. Zachowanie jest czymś namacalnym. Słuchanie jako zachowanie oznacza niemówienie czegokolwiek, lub, na przykład, wydawanie jakiegoś dźwięku by pokazać, że się z czymś zgadzamy lub coś rozumiemy.
Różne zachowania, które znaczą to samo mogą wywoływać zamieszanie i nieefektywność w zespole, więc dlaczego nie uzgodnić w zespole, co konkretne zachowania oznaczają, jaką mają wartość i potem zacząć je stosować. Zwrot „Tak, ale…” może w niektórych zespołach być postrzegany jako konstruktywne poszukiwanie prawdy, a w innych może być formą destruktywnego zaprzeczenia. Aby zespół porozumiewał się efektywnie potrzebuje przedyskutowania zachowań i być może ustalenia zasad. Co ciekawe, w wyniku dyskusji może się okazać, że wiem, co twoje zachowanie oznacza i nie musimy ustalać żadnych zasad, bo wiem, co chcesz przekazać. To bardzo proste, a jednak często ignorowane jako kluczowy element funkcjonowania międzynarodowych zespołów.
Monika Bogdanowicz: Co stanowi, według ciebie, podstawowe czynniki sukcesu w pracy w międzynarodowym środowisku?
Bob Dignen: Tu nie ma jedynie słusznych zasad. Życie zawsze jest złożone i zależy od konkretnej sytuacji. Jednak bycie świadomym, działanie z zamysłem i wykorzystywanie okazji do uczenia się dzięki informacji zwrotnej bez względu na to, czy coś się udaje, czy nie, zawsze polecam.
Nie można zapominać, że praca w międzynarodowym środowisku to nie tylko stres i wyzwania. To niesamowita okazja do zaangażowania się w to, co dzieje się wokoło i do wspólnego tworzenia lepszej przyszłości dla kolejnych pokoleń. Patrząc dzisiaj na polityków, zastanawiam się, kto ma to robić, jeśli nie my?
Monika Bogdanowicz: Bob, bardzo dziękuję za Twoje rekomendacje dla rozwoju komunikacji w międzynarodowych zespołach. Ta wiedza wnosi dużą wartość dla naszej społeczności Olivia Business Centre, w którym ludzie pracują w kilkunastu językach.
–/–
Bob Dignen specjalizuje się w szkoleniach z zakresu języka i skutecznej komunikacji w biznesie od ponad 25 lat. Prowadzi szkolenia językowe w Wielkiej Brytanii i poza nią, wykłada i jest coachem w zakresie zarządzania międzynarodowymi zespołami i kompetencji zarządczych. Jest autorem kilku książek m.in. „Leading International Projects” (wyd. Kogan Page), „Managing Projects” (wyd. Delta Publishing i York Associates), „Communication for International Business” (wyd. Harper Collins) i „English for International Business Communication” (Harper Collins). Występuje na konferencjach branżowych i wydarzeniach organizowanych m.in. przez IPMA, PMI, CIPD.
York Associates to brytyjska firma szkoleniowa z siedzibą w Yorku, będąca częścią grupy Claret Holdings Ltd. Specjalizuje się w nauczaniu języka angielskiego, kompetencji i komunikacji biznesowych i międzykulturowych oraz przywództwa.
Inne rozmowy z cyklu:
Wywiad z profesorem Witoldem Orłowskim
